『アメーバ経営』は、経営の神様とも呼ばれる稲盛和夫さんの著書であり、経営手法。経営者のなかでもアメーバ経営に感銘を受けて実践しようとされている方も、多いようです。でも実際に導入するのはめちゃくちゃ難しいのではと想像します。
そのアメーバ経営は、大きな集団を小集団に分け、それぞれが採算管理することで小集団のリーダーが経営者意識を持つようになったり、部門間でのやりとりにも付加価値（売上ー経費）の意識をもたせられるなどの効果がある…とされています。その結果、副題にある通り、「ひとりひとりの社員が主役」であることを目指すののがアメーバ経営です。
自律的な組織が形成されるという気もしますけど、実はかなりぎっちぎちなシステムなのではないかと思ってたりします。
時間当たりの採算性という定量評価で、各小集団が生み出す付加価値が比較されるし、部門間で市場トレンドを反映して部門間の取引を値決めするので、実力主義であり自分の集団の成果を高めようとセクショナリズムも発生しそう。
でも、そこをコントロールするのが企業理念の浸透で、全員の目標に向けて動いて行こうとする大家族のような組織にしてきたというのが稲盛さん。
アメーバ経営が機能するには、全員が経営に参加するという圧倒的当事者意識を、ひとりひとりが持つことによってのみ果たせるのではないでしょうか。（ただアメーバ経営によって全員参加経営の意識が芽生える仕組みになっているので、卵が先か鶏が先かという話になってしまいそうですが…）
もし私がある会社を経営していたら、「よし、アメーバ経営を実践しよう！」と考えて実行しようとしても、部門別採算制度の導入に現場を混乱させ疲弊させ、道半ばで頓挫しそうです。従業員の立場でも、やっぱり煩雑さで抵抗する気がします。
稲盛さんが創業した京セラやKDDIがどのようにマネジメントされ成長していったのか知りたいですねー。そしてJALという巨大組織を、外部からやってきた稲盛さんがどのように再生させたかも大変興味深いです。京セラの場合は、成長とともにアメーバ経営という経営手法を生み出していったので、スムーズに移行したのではないかと思いますが、JALはかなり抵抗ありそうですからね。
本の概要と要約
著者の課題
社員は自分の一生を託して入社してくるので、会社は私の夢の実現以上に大切な目的がある。従業員との関係を「経営者」と「労働者」のままでは一丸となれない。
解決方法
同じ目的のために努力を惜しまない組織にするため、アメーバ（小集団組織）経営で全従業員に経営者意識をもたせて一丸となる
内容
・アメーバ経営の3つ目的
①市場に直結した部門別採算制度の確立
②経営者意識を持つ人材の育成
③全員参加型経営の実現
・経営哲学
ー経営判断は、人間として何が正しいかに基づいて行う
ー嘘を言うな、人を騙すな、正直であれ
・時間当たり採算制度
ー社内で共通の指標
ー「売上－コスト」の付加価値で計算される
ー「売上の最大化」と「経費の最小化」
ー各アメーバ全員が見ることができ、誰でも比較できる
・京セラの原理原則
ー一対一対応の原則
ーダブルチェックの原則
ー完璧主義の原則
ー筋肉質経営の原則
ー採算向上の原則
ーキャッシュベース経営の原則
ーガラス張りの経営の原則
本の解説と感想（レビュー）
アメーバ経営とは
集団を率いていくには、結局、人の心を頼りにする以上に確かなものはない
『アメーバ経営』p23
アメーバ経営とは、京セラを創業した稲盛和夫氏が、京セラの創業から成長にかけて実践した、組織を小集団に分け、市場に直結した部門別採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営手法です。
これによって何が実現できたかと言うと、京セラでは製品ライフサイクルの早い電子部品業界で勝つために、常に競争環境の中でリードできるよう迅速なPDCAを回すための経営管理システムとして機能しました。
メーカーの求める品質に対応し、いち早く市場に投入できる技術力を生み出すために、「市場に直結した部門別採算制度の確立」「経営者意識を持つ人材の育成」「全員参加経営の実現」を目的とした仕組みを構築することで、今戦える組織を作りとスピード経営ができ、競争を勝ち抜くことができたのです。
部門別採算制度
部門別採算制度は、会社を小さな独立採算制の集団、すなわちアメーバにわけ、アメーバごとに過去の数字ではなく現在の数字を把握する制度です。
過去の情報をもとにした原価計算をしていては、市場の実態から遅れが生じてしまうので、現在の数字を適切に捉えることで、プロダクトライフサイクルの展開が早く、製品寿命の短い電子部品業界のなかで迅速かつ適切な意思決定するための材料とすることができるようになりました。。
個別のアメーバは、それぞれで「売上の最大化」と「経費の最小化」を目指します。小集団による独立採算制度にすれば、それぞれがどんぶり勘定にならない上に、経営者にとっては、採算が取れているオペレーションと取れていないオペレーションがわかり、正しい意思決定を行うことができる。
経営者意識を持つ人材の育成
経営者意識を持つ人材の育成とは、共同経営者となって苦楽を共にする人材を増やしていくことです
企業が大きくなれば、経営者の視点からは一つ一つの部門を管理することができなくなります。従業員の視点からはP/Lのなかで一体自分の活動がどこにどの程度反映されているのか分からなくなってしまい、当事者意識を持つのは難しです。
これを解決する手段がアメーバ。独立採算のアメーバリーダーがそれぞれのアメーバ内で経営者となることにより、小さなオペレーション単位で経営が回っていきます。アメーバの集合体が会社経営として反映されるため、結果として全員参加経営に繋がっていくことになります。
全員参加経営
全員参加経営は、経営理念の浸透と情報の共有によって実現を目指すものです。
京セラの創業時は、同志7人がパートナーシップのような形で経営に参画していました。こうした背景から組織に所属する人たちが、互いを家族のように理解しあうようになれば、労使一体となって会社発展に貢献するだろうという考えが根底に芽生えていたのかもしれません。
経営理念の浸透は、アメーバ経営の徹底によって進み、情報の共有は経営状況が分かる情報を全て開示することで、透明性ある環境の中で自主的に経営に参加する土壌が作られています。
なぜ京セラにアメーバ経営が必要だったのか
創業時の原体験
社員は自分の一生を託して入社してくる。だから、会社には、私の夢の実現以上に大切な目的がある。その目的とは、従業員やその家族の生活を守り、その幸せを目指すことなのだ。私が先頭に立って従業員の幸せを目指すことが、私の運命なのだ
『アメーバ経営』p26
この言葉は、稲盛さんが会社経営を初めて2年目に、雇用した若者たち（高校を卒業したばかりの新入社員）が「最低いくらの昇給、ボーナスを将来にわたって保証せよ」などといった処遇改善の血判書を突き付けられ、話し合いをしたあとも悩み、その結果としてたどり着いた結論なのだそうです。
従業員が自分が働く会社を、「自分の会社」と思い、同じ目的のために努力を惜しまない同志となり、従業員が何の疑いもなく仕事に全力を尽くせる経営理念や経営哲学が必要なのだと感じたそうです。
商品の特性
京セラはセラミックス製の電子部品を開発・製造しています。創業して最初の製品はU字型セラミックで、ブラウン管テレビに用いられた。部品はメーカーからの要請に応じて生産されるため、受注生産型の商品でした。
電子部品を用いて製造される半導体やエレクトロニクス産業の製品のライフサイクルは短く早いのでした。そのためメーカーは実現したい製品に対応できる部品を求めるため、電子部品のライフサイクルもまた短く早かったのです。
つまり、任された仕事をやっているだけでは古くなってしまうだけという、実は大変厳しい競争環境にある商品ということです。
顧客と市場
京セラの顧客は主に電機メーカーです。60年代は高度成長期にあたり、テレビや冷蔵庫、洗濯機の「三種の神器」を中心として家電が急速に家庭に普及してた時代でした。技術の進歩も早く、カラーテレビや冷凍庫といった革新的な製品も次々に誕生してきます。
京セラが創業した頃は、ようやく白黒テレビが量産され始めていた状況で、消費者にとってはまだ価格も高い状況でした。
競合
1950年代および60年代の電子部品業界は、軍需を享受して民需に移行した企業があり、ある程の規模をもった企業が登場するような時代でした。
一方で、日本の経済成長のスピードと前述のプロダクトライフサイクルの早さにより、電化製品は新製品が次々に発売され、かつ多品種に拡大していくことから、電機メーカーが増え、カスタム対応や専門的な部品に特化していく小さい部品メーカーでも生き残れる余地があると予想されていました。
業界で勝ち抜くためのポイント
半導体やエレクトロニクス業界の製品ライフサイクルが短いという商品特性から、電機メーカーのオーダーに対応できる技術力と品質が求められていました。このことから、電子部品メーカーは、電機メーカーの求めるオーダーに対応でき、いち早く市場に投入できる技術力が重要な競争力でした。
そのため、京セラは常に最新のトレンドを把握しつつ、技術力を高める必要があったのです。
最新の技術を持ち続けるためには、外部との競争を常に意識しつつPDCAを回し続け、研究成果に結びつけるモチベーションが必要でした。
他社が断る案件を取りに行くこともあったそうです。失敗すれば信用を失うリスクがありますが、成功を重ねれば業界内での評価を高めることができ、「京セラは技術力が高い」という証明になります。
当時の日本は国際的に見れば人件費が低かったため、価格面で国際的な競争力も獲得することができたのでしょう。
アメーバ経営への評価
アメーバ経営は時代遅れなのか？
しばしばアメーバ経営は時代遅れであり、導入コスト（時間、仕組みづくりなどの労力を含む）に対してメリットがないと言われることがあります。しかし、これは時代遅れなのではなく、その業界や企業の戦い方の特徴、あるいは経営者の考え方の違いによるところが多いです。
例えば10人程度のベンチャーにアメーバ経営を適応させるのがいいかというと、全く適切ではないです。全員参加経営というのはベンチャーにも必要ですが、部門別採算を考えていたら、機会を逸する可能性もあります。
しかし、ベンチャーも巨大化すれば適用することはできるでしょうし、KDDIやJALなど稲盛氏の経営手法で成長や復活を果たした企業がある通り、アメーバ経営は時代を越えて再現性があります。
アメーバ経営が時代遅れかどうかという問題ではなく、市場や商品の特性、企業風土など、会社が置かれた状況によって打ち手が違うように、環境次第ということでしょう。
アメーバ経営のメリットは？
アメーバ経営の目的の3つ、すなわち「部門別採算制度」により、売上の最大化と経費の最小化を目指すことができ、小集団ごとにリーダーを配置することによって「経営者意識を持つ人材の育成」ができ、経営理念の浸透や経営状況の透明化により「全員参加経営」を実現することができます。
アメーバ経営のデメリットは？
デメリットは2つ挙げられます。
- セクショナリズムが発生する可能性がある
- 導入ハードルが高く、中途半端に終わる可能性がある
小集団ごとにリーダーが存在し、その集団の利益を最大化することを考えるため、セクショナリズムが発生する可能性があります。また、部門別採算制度を導入するにあたって、既存のやり方からスイッチするために想像以上の負担がかかる可能性があります。値決めや売買、時間当たり採算表などをコントロール・管理する手間もかかるため、結果として中途半端になりがちです。
アメーバ経営の事例は？
有名な事例はJALです。経営破綻した日本航空の再生にあたったのが稲盛和夫氏でした。日本航空の債権には、稲盛式の理念経営と合理主義の2本柱がありました。もとより日本航空は会社が好きで入社する人も多く会社愛があったことは強みでした。しかし会社愛があるからこそ不採算路線を削減することができていなかったなど、弊害もありました。そうした状況も含め、稲盛氏は合理的な採算の感覚を育成するべく改革を断行し、破綻の翌年には赤字を脱することができました。
そのほかの事例は、京セラコミュニケーションシステムズでは、アメーバ経営をベースとしたコンサルティングを提供しているようなので、導入事例を参照してください。
『アメーバ経営』のまとめ
アメーバ経営は、複数の企業を成功に導いた優れた経営手法だという評価はその通りだと思うのですが、そんな綺麗な感想では片づけられないのではないかなと思いました。
事業は創業者がいて初めて生まれ、その経営者の下で働く従業員とは責任と報酬も違います。全員が経営者の「ように」働くというのは、経営者からすれば理想のサイクルが回りますが、従業員が経営者と同等の報酬をもらえるわけではありません。その差は確実にあるので、経営者が軽はずみにアメーバ経営を実践しようというのには、あまりにハードルが高いなと思います。
失敗例も多くあるでしょう。でも時代遅れという批判も違うと思います。すくなくとも稲盛さんは再現性をもって実現できているので。
働く立場である私たちは、経営者のような責任はないけど、自己実現を含む労働による生活の充実が果たせるのであれば、それはそれでいいと思うので、経営者が本当のところどこまで求めるかなのかもしれません。
稲盛さんの京セラの創業時は、これから日本が目覚ましい経済成長を遂げる時期でした。京セラが扱うセラミックス製品の技術はすぐに廃れていってしまう環境化のなか、従業員が自分のよりどころである会社と、自分の家族、同僚の家族、それらを含めた大家族という枠組みのなかで「生き残らねば」とひとりひとりがどう考えてもらうかが重要でした。
そんななかで編み出されたアメーバ経営は、稲盛さんという強い経営哲学をもった経営者がトップにいて強いリーダーシップと愛をもって取り組んだからこそ成しえたものと思います。
他者が再現することができないかもしれないですけど、理念・ビジョン・ストラクチャ、そしてアクションプランをどう生み出すかという仕組みづくりのすべてが詰まったのが『アメーバ経営』なのではないでしょうか。
本の目次
- 第1章 ひとりひとりの社員が主役
- 1 アメーバ経営の誕生
- 7名の同志とをスタートした会社
- 経営理念の確立
- 大きくなった組織を小集団に
- アメーバ経営が目指す三つの目的
- 2 市場に直結した部門別採算制度の確立
- 必要なのは過去の数字ではなく「現在の数字」
- 判断基準は「人間として何が正しいか」
- 売上を最大に、経費を最小にする
- 原理原則に基づいた部門別採算制度の誕生
- 市場の動きをダイレクトに伝え即座に対応する
- 3 経営者意識を持つ人材の育成
- 共同経営者としての仲間が欲しい
- 4 全員参加経営の実現
- 労使対立を氷解させる「大家族主義」
- 経営理念と情報の共有化が従業員の経営者意識を高める
- 全従業員が生きがいや達成感をもって働く
- 1 アメーバ経営の誕生
- 第2章 経営には哲学が欠かせない
- 1 事業として成り立つ単位まで細分化
- ただ細かくすればよいわけではない
- つねに組織を見直し続ける
- 2 アメーバ間の値決め
- 公正・公平な判断が求められる
- 3 リーダーには経営哲学が必要
- 利害の対立が会社全体のモラルと利益を損なわせる
- リーダーは公平な審判となるべきである
- 嘘を言うな、人を騙すな、正直であれ
- フィロソフィーを経営に具体的に活用する
- 実力のある人をリーダーに
- 成果主義と人間の心理
- 誰にも真似できない授業にする
- 1 事業として成り立つ単位まで細分化
- 第3章 アメーバの組織づくり
- 1 小集団に分け、機能を明確に
- まず機能があり、それに応じて組織がある
- ひとりひとりが使命感を持てる組織に
- 細分化するための三つの条件
- 経営者の視点からビジネスが見える組織にする
- 若い人材をリーダーに抜擢し、育成する
- 組織を分けて事業を伸ばす
- 2 市場に対応した柔軟な組織
- いま戦える体制をつくる
- リーダーはアメーバの経営者
- 自由度の高い組織だから経営理念が重要
- 3 アメーバ経営を支える経営管理部門
- ①アメーバ経営を正しく機能させるためのインフラづくり
- ②経営情報の正確かつタイムリーなフィードバック
- ③会社資産の健全なる管理
- 1 小集団に分け、機能を明確に
- 第4章 現場が主役の採算管理時間あたり採算制度
- 1 全従業員の採算意識を高めるためにー部門別採算の考え方
- 「売上最大、経費最小」で経営をシンプルにとらえる
- 現場が活用できる管理会計手法
- 標準原価方式とアメーバ経営の違い
- 採算表からアメーバの姿が見えてくる
- 全アメーバ、全従業員の力を結集する
- 2 「時間当り採算表」から創意工夫が生まれる
- アメーバにおける採算管理
- 営業部門も製造部門もプロフィットセンター
- 目標や成果を金額で表す
- タイムリーの部門採算を把握する
- 時間意識を高め、生産性を上げる
- 時間当たり採算表で運用管理を統一する
- 3 京セラ会計原則の実践
- 一対一対応の原則
- ダブルチェックの原則
- 完璧主義の原則
- 筋肉質経営の原則
- 採算向上の原則
- キャッシュベース経営の原則
- ガラス張りの経営の原則
- 4 実績管理のポイント
- 部門の役割にもとづく活動結果が採算表に正しく反映される
- 公平・公正かつシンプルである
- ビジネスの流れを「実績」と「残高」でとらえる
- 5 収入のとらえ方ー市場価格と連動させるー
- アメーバの「収入」をとらえる三つの仕組み
- ①受注生産方式
- 営業部門の収入は手数料で
- 市場の動きが伝わる数字の流れ
- ②在庫販売方式
- 原価仕切価格による製品の引き渡しはしない
- 在庫管理は営業の責任
- 営業経費を最小にする
- ③社内売買
- 営業への手数料も各アメーバが公平に負担する
- 一品一品の採算を考慮する
- 市場ダイナミズムが社内に形成される
- 6 経費のとらえ方ー実態を正しく把握し、きめ細かく管理するー
- 購入時点で経費を計上
- 受益者が負担する
- 労務費の取扱い
- 経費を細分化する
- 7 時間のとらえ方ー部門の総時間に注目するー
- 職場に緊張感とスピード感を生み出す
- 1 全従業員の採算意識を高めるためにー部門別採算の考え方
- 第5章 燃える集団を作る
- 1 自らの意志で採算をつくるー採算管理の実践ー
- ①年度計画（マスタープラン）を立てる
- 目標設定でベクトルを合わせる
- ②月次単位の採算管理
- 年度計画をベースに立案する
- 積み上げ数字を全体でオーソライズする
- アメーバ内で目標を共有する
- 日々の進捗状況を全員が把握する
- 予定完遂の強い意志を持って実行する
- ①年度計画（マスタープラン）を立てる
- 2 アメーバ経営を支える経営哲学
- 値決めは経営
- 値決めとコストダウンを連動させる
- 市場の変化に対応するには、リーダーの使命感が不可欠
- 能力を未来進行形でとらえる
- 事業を永続的に運営する
- 営業と製造はともに発展するもの
- つねに創造的な仕事をする
- ひとつひとつのアメーバを強くする
- 「会社全体のために」という意識を持つ
- リーダーは先頭に立ち、現場に任せきりにしない
- 3 リーダーを育てる
- 経営者意識を高める究極の仕組み
- 会議での発言を通して考え方を正す
- 高い目標を立て、毎日を全力で生きる
- 事業の意義と判断基準を共有する
- 1 自らの意志で採算をつくるー採算管理の実践ー
