『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の書評とサクッと要約|サブスクは新規事業より失敗する

なぜ9%のサブスクしか成功しないのか ビジネス
なぜ9%のサブスクしか成功しないのか(株式会社クニエ 新規事業戦略チーム 著)

なぜ9%のサブスクしか正解しないのか』って、なんとも、耳が痛い話。サブスクリプションモデルというのは、ちょっと前にブームのようになり、今でも多くのサービスが立ち上がっています。

話題になったきっかけは画像や文章などの編集ソフトウェアの売り切りをやっていたアドビが、サブスクリプションに切り替え、安定収益化させたことらしい。それまで、ソフトウェアのバージョンアップは、CD-ROMを買ったりダウンロードをしたりしなければならなかったものを、定額の月額利用料という形に切り替えて自動更新にさせたというもの。これはソフトウェア会社の場合、様々なメリットがあり、例えばこれまで1つの製品に対して莫大な販促コストや流通コストがかかっていたものを無くし、顧客とダイレクトに届け、かつちょっとした修正もネットワークを通していつでも更新できる恩恵をもたらします(修正用CDを配布するなんてとんでもないコストだった…)。

一方で、デメリットもあります。それがきちんと精査されずに我先にと「サブスク」を導入するものだから失敗も多い。それもサブスクは91%も失敗するというのが、コンサル会社クニエの調査結果。

サブスクに限らず、新規事業は十分に考えられていないまま、思い込みで突っ走って、運用にまで目がいかないということもありますよね。私自身も反省すること多々あり…。私も過去にサブクスを検討しましたが、ローンチする前に頓挫してしまった…だからまだ傷は少ないのだろうけど、それでももっと検討しなければいけないことがたくさんあったなあと。

ところで、フィットネスクラブや昔のi-modeの月額課金はサブスクという定義に入るようです。フィットネスクラブを考えてみると、複数のプランが用意されていたり、アップセル、ダウンセル、休会という仕組みがあったり、スタジオレッスンなどのクロスセルがあるなど、チャーンレートの抑制も解約届を出す際に色々説明してくれたりして、見本にできることは多いんですね。

まだどこかにあるビジネスモデルを他分野に応用することで、その業界をディスラプトする可能性はあるかもしれない…

なぜ9%のサブスクしか成功しないのか
なぜ9%のサブスクしか成功しないのか

本の概要と要約

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の問題提起
『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の問題提起

著者の課題
サブスクを事業化する企業は増えたが、その91%は目標に達していない。サブスクの本も多く出版されているが、その失敗が語られることはない。

解決方法
サブスク経験者へのインタビューや、コンサルティング実績を通じて得たノウハウを集約し、つまびらかにする。

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の要約
サブスクは普通の新規事業よりも失敗する
『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の要約
サブスク9つの失敗要因と成功策

内容
・サブスクは新規事業全体よりも失敗している
 ーサブスクの失敗91%(9%が成功)
 ー新規事業の失敗79%(21%が成功)
・そもそもサブスクとは何か?
 ー製品やサービスなどの定期利用に対して支払う定額の課金方式
 ー売り切りのゴールは製品やサービスの販売
 ーサブスクのゴールは顧客との継続的な関係構築
・失敗するサブスクの特徴とは
 ー検討プロセスが不足
  ーリサーチやターゲティング、サービス提供プロセスが検討不十分
  ー準備不足でリリースすると解約抑制に集中できない
 ー組織が不十分
  ー社長の鶴の一声で見切り発車
  ー新規事業ができる人材が現場も経営層にもいない
 ー内容と運用が計画されていない
  ー手軽さ重視で収益性を損なう
  ー提供プランに自由度がない
  ーCSばなりで解約率をみていない
  ーデータを活用できていない

・サブスク9つの失敗要因と成功策
①既存事業の延長になっている
 ーサブスクは新規事業と考えて発想を転換する
②サブスク導入が目的になっている
 ーサブスク導入をきちんと意味づけする
③フィット&ギャップ分析ができていない
 ーフィット度合いをチェックリストで確認する
④ビジネスモデルが不整合
 ー特に課題特定が重要。顧客の目線に立って考える
⑤事業開発の仕組みがない
 ー短期と中期で対策する
 ー短期では方法論をベースに社内外リソースを活用
 ー中期では新規事業をサポートするプロセスをつくる
⑥既存事業と競合している
 ー自律的な組織立ち上げが効果的
⑦収益性を軽視している
 ー利益につながるKPIにまで因数分解する
⑧運用設計ができていない
 ー数的根拠をもって施策を洗い出す
⑨進化の視点がない
 ー解約率抑制のためデータ活用は欠かせない
 ースピードある開発をする
 ー手法としてスクラム・アジャイル

著者:株式会社クニエ(QUNIE)

クニエは、NTT グループのビジネスコンサルティングファームとして、日本の通信インフラを支え日本の発展を支えてきた「国民の公益に資する心」「日本経済への貢献心」という志を受け継ぎ誕生した、日本発の総合コンサルティングファーム。

社名はQuality Unites Enthusiasms(「品質」と「熱意」の「融合」)の頭文字から取られている。企業コンセプトは、“Work with Client”であり、顧客と共に企業変革を実現するという意味を持つ。

戦略立案・業務プロセス改革など上流から下流までコンサルティングを行う。NTTデータ子会社であることから、自社ではシステム開発を行わず、コンサルティング業務に特化している。

●公式
株式会社クニエ コーポレートサイト

本の解説と感想(レビュー)

サブスクとは何か

「製品やサービスなどの定期利用に対して支払う定額の課金方式」と定義するのがいいだろう。もともとは新聞や雑誌の定期購読を意味する言葉で、通信サービス・携帯電話の利用料や、住居・駐車場などの賃貸契約もサブスクの一つといえる

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』p10

「サブスク」って言葉自体はこの数年でバズって割と一般化しましたが、ビジネスモデル自体は昔から存在していますね。

サブスクリプションの意味は「定期購読」というイメージが強く、新聞や雑誌が連想しやすいです。週刊ダイヤモンドとか週刊東洋経済とか、会社で定期購読していましたが、年間契約すると安くなるからとつい契約してしまうあれですね(でも毎週読むこともないので都度購入のほうが実はいいんですけど…)。個人でもハーバードビジネスレビューを定期購読してましたが、都度購入に切り替えました。

現代版のサブクスリプションも「定期購入」「継続購入」といったところは変わらないのですが、次のポイントが重視されている気がします。

売り切りとサブスクは事業のゴールが異なる。売り切りの場合は「商品・サービスの販売」がゴールだが、サブスクでは「顧客との継続的な関係構築」がゴールになる

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』 p16

従来のサブスクリプションの多くは、提供側の利益に資するところが大きいような気がしていて、例えば雑誌の定期購読も一定の購入数がわかれば、売上やコストのベースが見え、事業計画を立てやすい。営業コストも不要(配送代がかかるのに、年間で安く買えるとは…!)。

一方で昨今のサブスクリプションは、「解約率」を抑えるための仕組みや努力を重要視しています。データを活用することで、利用者に合わせに行って最適な提案できるよう努力することをやっていたりします。ファッションサブスクは、コーディネートのフィードバックをしていくことで、自分の好みやサイズに段々と最適化されてきます。

長期目線でも、こうした進化がなされずに運用が疎かになると、ユーザーの変化に気が付かずにいつの間にか他のサービスに乗り換えられてしまうことになりそうです。

失敗するサブスクリプションの特徴

サブスクリプションの定義は前述のとおりですが、「これからはサブスクだ」と大号令をかけてただ定額制サービスを展開するだけでは失敗してしまいます。そもそも業種業態ごとにビジネスモデルが異なるので、サブスクでやろうとしても当然その業種業態ごとにフィットしてないと不整合が生じてしまいます

本書ではサブスクのビジネスモデルを「顧客提供価値」「業務プロセスと経営資源」「財務モデル」で説明しています。顧客提供価値とは顧客の課題を起点として考えられた商材や料金、または提供方法。それを実現するために必要何のが業務プロセスと経営資源。そしてそれを成り立たせるための収益モデルやコスト構造などの財務モデル。

例えば、キリンがビールのサブスク「ホームタップ」を展開していますが、明らかに従来のビジネスモデルとは構造が異なることが容易に想像できますよね。ビールそのものは流用できますが、既存事業は最終消費は個人ではあるものの基本的に法人向けです。個人宅用のサーバー製造、個人に配送する物流など、今までにないプロセスが必要になります。メンテナンスも必要なので、フォローも新しく考えなければなりません。配送料もかかるので、都度コストが発生します。

こうした仕組みの整合性がとれていないと、サブスクをやってもうまくいかないのです。本書ではサブスク事業に関する調査データをもとに3つの観点から失敗するサブスクの考察をしています。

1.検討プロセス

端的に言えば、準備不足ということ。表層的なリサーチしかできていなかったり、ターゲットが具体化されていないままで進んでしまうこと。また、実際に提供開始できたとして、売ったら終わりではない「顧客との継続的な関係構築」ができるプロセスがなかったり、新しいプロセスを管理していくことが考えられていないなど…

2.組織

AIがブームになったころ、「わが社のAIを推進だ」と、トップの鶴の一声で何かをやることが目的化し、見切り発車となることは多いはず…。やってみることは重要だと思いますが、精査するプロセスがあるといいですね。

また、サブスクはそもそも既存事業とは全く異なるビジネスモデルであるため、新規事業といって差し支えありません。なので新規事業を立ち上げるスキルが不可欠です。新規事業を考えたことのある人のノウハウを取り入れることを考えたいところです。これは現場もそうですが、事業を承認する経営層側にも必要で、新規事業をやるうえで適切なフィードバックがあれば、事業の成功確度が高まっていくものの、それがないと、思い付きがそのままになるということも。

3.運用

ユーザーにとってのサブスクのメリットは、売り切りだと高額なものを月額にすることでイニシャルコストを抑えられることです。提供側がその点を考慮しすぎて、手軽に使えすぎるサービス設計をしてしまうと、既存事業のままのほうが全然収益性が高かった…なんてことになりかねません。

また、運用時には「解約率抑止」、いわゆるチャーンレートの抑止策が重要になります。KPIとして顧客満足度も重要ですが、利益に直結するのは解約率。これを下げるためにも複数のプランを用意したり、カスタマーサクセスのようにプッシュ型で顧客との関係性を築く動きが取れるとよさそうです。

サブスクの失敗要因

本書ではサブスクの失敗を9つに整理しています。細かくは本を読んで頂いたらよいかと思いますので、個人的に刺さったところをピックアップします。

●サブスクが目的になっている
一番考えないといけないやつですね。収益モデルとしての手段であるはずのサブスクリプションが、それを導入やることが目的化するというところ。サブスクのメリットばかりに目が行くと、なんとか既存事業と紐づけたいという思いが高まりますが、よくよく考えないと、次にあげる収益性や運用面での困難さが出て破綻してしまいます。

経営層の多くは、毎回同じことを繰り返す「つまらない人間」とは思われたくないので、変化を出すためにも、「DX」や「リカーリング/サブスク」などの「はやり言葉」を取り入れる傾向にある

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』 p93

ほんとにそうで、何も経営層だけではなく、売上を伸ばさなければならないというプレッシャーのある事業責任者も同様かとは思います。ただ、こうした大号令をしたたかに取り入れることが重要だ、と本書は述べています。つまり何かを変えるチャンスでもあるため、経営層の発言を曲げない形で正しい情報をインプットし、良い方向に導くのが現場のリーダーには求められます。

●収益性を軽視している
サブスクをやることで、儲かるのか。サブスクは既存事業とはビジネスモデルが異なる新規事業と考えることが大事で、初期投資や提供プロセス構築を踏まえ、しっかりと単体で収益が出る財務モデルにすることはもちろん、既存事業とカニバって全体の収益を下げてしまうことのないように考え抜かれていなければなりません。したがって、事業計画をたて、利益方程式を策定し、利益に直結するKPIを設定しましょう。

●運用設計に盲点がある
これはつくづくそう思います。いろいろなサブスクリプションサービスが提供されていますが、運用面が構築できているものとそうでないものの差は大きいです。分かりやすいところでは、UI・UXの改善が考えられていないところ。解約を抑えるオペレーションシステムができていないこと。

失敗するサブスクは、継続的にPDCAを回しながらサービス改善するという仕組みができていない

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』 p163

これはやはり、そもそも既存事業の体制でサブスクを実行しようとしているため、サブスクに充てるリソースを確保できないことが大きそうです。またビジネスモデルが考え抜かれていないためにKPIを達成するための運用が計画されていないことが要因でしょう。サブスク導入の検討フェーズで、アップセルやクロスセルの仕組み、カスタマーサクセスの仕組みを入念に検討し、収益化できるのかをシミュレーションしていきたいところです。

上記に挙げた3つは、私も事業やプロジェクトを進めるうえでいろいろと考えなければいけなかった点で、反省点です。サブスクではなく、そのまま別のプロジェクトに置き換えるとまんま当てはまります。

新規事業のなかにサブスクが包含されるという意識が必要ですね。

まとめ

最近、ベンチャーを探していると、サブスクリプションサービスを見かけます。そのなかでもこれはいけるなと思えるものって「不便を解消するもの」「蓄積がありスイッチングしたくないと思うもの」かなと思います。

例えばで話すと、私はよくSEO系のツールを使うのですが、ワードごとに自分のサイトと競合サイトの検索順位をどんどん蓄積していって推移を見れるものがあり、そのサービスを使うのをやめるとすべてゼロになってしまいスイッチングコストが高いというか、埋没コストというか、離れがたいと思わせるものがあるんですよね。

本書のサブスクの成功策の一つとして、「データを活用する」というのがありましたが、まさに顧客が抱えている課題に対して、ドンピシャなデータを溜めて使っていくことが解約率を下げる秘訣なんじゃないかなと思います。Netflixは加入していないのですが、レコメンドがマジ凄いという話はよく聞きますし。

サブスク導入は、新規事業として臨むこと、顧客との継続的な関係構築を目指すオペレーションを最初から考えること、このあたりを抑えておくと言うことを学びました。

こうした最新のビジネスモデル、というか話題の概念についてのビジネス書を読むことはあまりなかったので学びになりました。『NFTの教科書』のように、直近のNFT、ブロックチェーン、メタバースといった得体のしれない領域への興味もしっかりもって、トレンドを追うことも忘れないようにしたいなと思いました!

本の目次

『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の表紙
『なぜ9%のサブスクしか成功しないのか』の表紙
  • はじめに
  • 第1部 サブスクとは何か
    • 第1章 サブスク事業が流行する背景とその実態
      • サブスクとは何か
      • サブスクが流行する背景
      • サブスクの本質
      • サブスク事業の実情
      • 第1章のまとめ
    • 第2章 サブスクのビジネスモデル
      • ビジネスモデルとは
      • 商材別のサブスクビジネスモデル
      • サブスクとリカーリングの違い
      • サブスクとレンタル、リース、割賦販売の違い
      • 第2章のまとめ
  • 第2部 失敗するサブスクの特長
    • 第3章失敗するサブスクの特長/検討プロセス編
      • 失敗層の特徴①インターネットリサーチが中心
      • 失敗層の特徴②ターゲットや課題の特定が不十分
      • 失敗層な特徴③サービス提供プロセスの検討が不十分
      • 失敗層の特徴④サービス提供の準備不足
      • 第3章のまとめ
    • 第4章 失敗するサブスクの特長/組織編
      • 失敗層の特徴⑤ノウハウなく見切り発車している
      • 失敗層の特徴⑥新規事業開発の人材が不足
      • 失敗層の特徴⑦関連部門との調整に追われる
      • 失敗層の特徴⑧承認時のチェック不足
      • 第4章のまとめ
    • 第5章 失敗するサブスクの特長/サービス内容と運用編
      • 失敗層の特徴⑨手軽な提供価値を重視
      • 失敗層の特徴10提供プランを1つ
      • 失敗層の特徴11KPI は顧客満足度
      • 失敗層の特徴12サービスの解約抑止に注力していない
      • 失敗層の特徴13多くのデータを取得している
      • 第5章のまとめ
  • 第3部 9つの失敗要因と成功作
    • 第6章 失敗要因1位置付けが「既存事業の延長」になっている
      • 失敗の構造■人員が質・量の両面から不足する
      • 成功策■既存事業の「引力」に負けない組織を作る
      • 理論的裏付けや事例■新規事業立ち上げの「忘却」「借用」「学習」
      • 第6章のまとめ
    • 第7章 失敗要因2「サブスク導入」が目的になっている
      • 失敗の構造■本来検討すべき事項が疎かになる
      • 成功策■サブスクの意味づけと経営層とのコミュニケーション
      • 理論的裏付けや事例■複合機業会のプラットフォーム化
      • 第7章のまとめ
    • 第8章 失敗要因3フィット&ギャップ分析が不足している
      • 失敗の構造■商材特性や業界構造がフィットしていない
      • 成功策■フィット&ギャップのチェックリストを活用
      • 理論的裏付けや事例■stpd サイクル
      • 第8章のまとめ
    • 第9章 失敗要因4ビジネスモデルが不整合である
      • 失敗の構造■曖昧な課題
      • 成功策■ビジネスモデルを磨き上げるふたつの方法
      • 理論的裏付けや事例■GM とホンダのビジネスモデル
      • 第9章のまとめ
    • 第10章 失敗要因5サービス事業開発の仕組みがない
      • 失敗の構造■マネジメントがゲートとして機能しない
      • 成功策■短期的には活用し、中期的には構築する
      • 理論的裏付けや事例■ビジネスモデルキャンバス
      • 第10章のまとめ
    • 第11章 失敗要因6既存事業と競合している
      • 失敗の構造■商品が違えばプロセスと価値基準は共有できず
      • 成功策■既存事業との競合をマネジメントする
      • 理論的裏付けや事例■KDDI の新規事業創出の3層構造組織
      • 第11章のまとめ
    • 第12章 失敗要因7収益性を軽視している
      • 失敗の構造■事業として捉えていない
      • 成功策■事業収益性を明らかにして仕組みを整える
      • 理論的裏付けや事例■投資価値を判断する5つのポイント
      • 第12章のまとめ
    • 第13章 失敗要因8運用設計に盲点がある
      • 失敗の構造■データを基にサービス設計改善ができていない
      • 成功策■マーケティング・ソリューション営業の仕組みを構築
      • 理論的裏付けや事例■コトラーの『マーケティング4.0』
      • 第13章のまとめ
    • 第14章 失敗要因9進化モデルの視点がない
      • 失敗の構造■サービスも磨き上げができていない
      • 成功策■脱ウォーターフォール
      • 理論的裏付けや事例■スクラム
      • 第14章のまとめ
  • 第4部 顧客特性や商材にあったサブスクビジネスの理解
    • 第15章 顧客特性
      • B2Bにおける顧客特性
      • B2Bにおける顧客特性
      • 第15章のまとめ
    • 第16章 商材特性
      • 耐久財に置ける商材特性
      • 半耐久財における商材特性
      • 非耐久財における商材特性
      • 第16章のまとめ
    • 第17章 販売特性
      • レンタル事業からのサブスク花の留意点
      • 第17章のまとめ
  • 第5部 事例紹介
    • 第18章 事例1KINTO
      • ポイント1ビジョンの設定と共有
      • ポイント2別会社化
      • ポイント3パートナーとの協働
      • ポイント4まずはやってみる
      • ポイント5お客様の方を向いて仕事をする
      • KINTOの今後について
      • 第18章まとめ
    • 第19章 事例2THK
      • ポイント1新規事業としてのサブスク
      • ポイント2トップダウンとボトムアップ
      • ポイント3お客様の安心感がサービスの強み
      • ポイント4お客様と一緒にが生み出す顧客提供価値
      • OMNIedgeの今後について
      • 第19章のまとめ
  • おわりに

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